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  • 柳传志专访:怎样重塑遐想品牌

  • 公布工夫:2017-1-19    文:

  • 五年前,柳传志作为电脑制造商遐想公司的创建者和董事局主席,公布斥资17.5亿美圆收买IBM历史悠久的PC业务,从而正在环球商界激发了一阵不小的震惊。此次生意业务令遐想跃居环球第三大PC制造商,也标记着中国企业第一次接受一家美国大公司的业务。并购完毕后,柳传志卸任遐想董事局主席——仅留任非实行董事,以便为新组建的中美领导班子让路。

    然则,这两家公司的兼并停止得其实不顺遂。遐想的消耗类产品不但不克不及从中受益,公司的两种管理文明之间借正在酝酿内部斗争。遐想的股票价格遭到拖累,从2007年10月时的22.50美圆猛跌到次年12月时的5.50美圆。2008岁尾,金融危机发作,遐想第三季度财务报告称,公司的吃亏靠近9700万美元。

    客岁,遐想董事局终究有所举动。收买IBM之前的中心管理人员杨元庆改任CEO,代替告退的美国人威廉·阿梅里奥;柳传志再次担负董事局主席一职。另外,遐想借启动了全新的贸易计谋。

    这些调解最先见效:公司于2009年后半年最先从新红利;《贸易周刊》评比柳传志为“中国最有影响力人物”。11月11日,遐想公布第二季度财报。得益于西欧定单和新兴市场需求的增添,公司红利进步44%。遐想该季度的净收入总额为7660万美元,而去年同期的支出为5310万美元。

    近期,正在法国里昂召开的“天下企业家论坛”上,沃顿常识在线采访了柳传志,讨论遐想的生长进程;他作为首位接受美国企业的中国CEO有如何的感觉;和他和新的管理团队将怎样重塑遐想品牌等话题。

    以下是两边对话的笔墨编纂版。

    沃顿常识在线:谈谈遐想晚期的状况好吗?

    柳传志:我们正在1984年11月建立了那家公司,最后有11个研究员,中科院计算所投资20万元人民币,这笔钱正在事先相当于3万美元。刚开始,它就是一家正在北京某单元正门接待室里办公的小公司。

    沃顿常识在线:事先你们面对哪些难题?

    柳传志:公司建立早期面对许多应战。第一个就是,我们都是研究员,关于怎样运营企业一无所知!资金也是一个题目——当时,一部电脑约为1万美元,以是我们只买得起三台电脑。然则最大的应战照样计划经济形成的。我们需求入口元部件,但当局不予合营。以是,我们只能从暗盘上购置。这些难题和应战不同于今天的企业家所面对的题目;得益于中国的市场经济,状况曾经大为改变。不外,只管存在各种应战,我们照样异常胜利的:我们取跨国品牌合作,为中国企业建立了自信心,为中国进入世界贸易组织摊平道路。

    沃顿常识在线:您是有史以来第一位接受美国企业的中国CEO。觉得怎样?

    柳传志:这个消息正在事先异常惊动。人们将这件事变比方为“蛇吞象”。绝大部分人都不看好。他们以为我们很英勇,但势必失利。我借记得,正在并购举动后,我正在一所中国商学院面临EMBA专业的一群学生宣布演讲。我问他们,有若干人关于此次并购有信心?只要两小我私家举手。我看了看,发明这两人都是遐想的员工。

    沃顿常识在线:为了将IBM的PC业务融入遐想,您事先接纳了哪些具体措施?

    柳传志:兼并之前,我们假想了每种能够的风险。因而,当两家公司兼并的时候终究到来的时刻,停止得异常顺遂。我们起首期望将(笔记本电脑)品牌ThinkPad融入公司。第二步是吸取手艺。第三,我们需求联合环球的资本:贩卖渠道、分销渠道和员工。

    沃顿常识在线:只管您曾盘算过收买的风险,但正在两家公司真正兼并时,您碰到的最大应战有哪些?

    柳传志:我们面对三个异常严峻的风险。第一:并购后,客户借会购置公司新所有者的产物吗?第二:员工借会不会继承为新店主事情?和第三:中式和西式管理体式格局之间会不会发生冲突?

    沃顿常识在线:那么,是不是泛起过管理层面的抵触?来自差别文明的人们之间是否是很易竖立信托?

    柳传志:我必需道,在一定程度上是有难题的。绝大部分题目存在于初级管理层。

    沃顿常识在线:为何会如许?那取权利构造的校准体式格局有关吗?

    柳传志:正在之前的管理模式下,每当需求做出主要决意时,CEO只需求和该决意间接触及的部门主管停止商量。管理层的其他成员只需求正在最初投出赞成票便可。

    沃顿常识在线:也就是说他们的赞成票是预感之中的效果?

    柳传志:是的。他们不到场议论,因而必需赞成。

    沃顿常识在线:厥后的企业文化酿成什么样了?

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